中国的物业管理，从企业的角度来看，在行业发展之初，更多地扮演了“管理者”的角色而非“服务者”的角色。当下，物业管理矛盾突出与此不无关系。然而，我们也欣喜地发现，有些企业已经摆脱旧思维，朝着服务于人的新方向发展。相应地，这些企业也成为了物业服务市场上较具竞争力的企业。
为什么一家企业能够在市场上占据更多的市场份额，能够为业主所认可，而另一家企业却无人问津？答案在于服务的差距。同样的物业服务费价格，业主们当然愿意选择相对服务水平较高的物业服务企业。业主们同所有其他消费者一样，都喜欢物美价廉的商品。因此，物业服务企业要想提高核心竞争力，必须从服务入手，必须把所提供的物业服务做成“物美价廉”的商品。
如何才能做到所提供的物业服务是“物美价廉”的呢？
第一，质量控制。
美国着名质量管理权威朱兰（J.M.Juran）认为：质量就是适用性，强调产品或服务必须满足顾客的需求。质量关系到企业的竞争力，是企业的生命线。纵观成功企业的发展历程，无不重视质量管理。
既然质量控制的核心在于满足顾客的需求，那么，物业服务企业加强质量控制，就应确立“业主至上”的原则。美国服务大师公司服务客户的理念是：Serve others as we would be served.这启示我们，必须设法去了解我们的客户。任何时候都应通过做正确的事情和通过预感他们的需求，来表现出我们非常在乎他们。认真倾听每一位客户，对每一位客户反映的问题作出回应。“以人为本”不能仅限于口头上说说，它必须根植于每一个服务人员的内心。可以说，“业主至上”理念是物业服务的灵魂之所在。只有质量控制好了，才能说“物”是“美”的
第二，差异化管理。
质量提高了还不够，因为假如几家物业服务企业的质量都是一样的高，那么竞争结果就很难预料。因此，“物”要“美”，而且要“美”得有差别。这个差别就是要实现差异化管理。
在成功商业模式理论上，埃森哲咨询公司认为，商业模式应是难以模仿的。用专业术语来讲，这种“难以模仿”实际上就是要实施差异化管理，使得自己的产品或服务区别于大众化的产品或服务，从而实现比较竞争优势。差异化战略的重点是创造被全行业和消费者都视为独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径很多，比如通过产品设计、品牌形象、技术特性、用户服务等。
相对于产品差异化而言，服务的差异化更具难度，但也并非无章可循。物业服务企业实施差异化管理，可以从物业服务的产品化和有形化入手。比较先进的做法是建立专业服务品牌识别系统(Brand Identity System，BIS) 。品牌识别系统是形成品牌差异并塑造鲜明个性的基础。其内容可包括：视觉识别（VI，包括标准色、标准字、LOGO、卡通形象、服务车辆、人员着装等基础要素、应用要素系统）；行为识别（BI，包括服务语言、服务动作规范等）和理念识别（MI，包括服务宗旨、服务方针、服务哲学、传播定位等）。把服务具体化、标准化、规范化，提高物业服务的可感知性。
第三，成本控制。
如果说以上两点是“物美”的要求，那么，成本控制便是“价廉”的要求。“物”再“美”，如果“价”很“高”，那也很难赢得消费者的青睐。物业服务企业提高核心竞争力也要十分注重成本控制。而物业服务企业成本控制又是多方面的，包括决策成本、管理成本、人员成本、物料成本、沟通成本等等。控制成本有一个重要的方面就是要注重技术创新。技术创新并非单纯针对产品或产业。物业服务业同样面临着技术创新问题。
物业服务企业的技术创新包括通过增加和提高技术手段的方式，比如监控探头、红外门禁、巡逻车等设施；通过改进服务工具，引进先进低碳高效的设施设备等。还包括优化创新服务内容的方式，比如通过服务范围拓展，服务外包提高服务集成率等。通过不断创新服务技术可使企业获得持续竞争优势。深圳市xx物业管理股份有限公司注入国际先进的客户关系理论，结合实际，与专业科研机构合作开发，成功推出具有独立知识产权的PMCRM——物业客户关系管理系统，在物业服务中注入科技含量，提高了服务质量，降低了成本支出。
总而言之，物业服务企业的提高核心竞争力必须牢牢抓住服务这个中心。谁能更早地将自己定位为“服务者”，并致力于提高服务水平、降低服务成本，谁便能在竞争中占据一席之地，或者优势地位。