随着“互联网＋房地产”概念的无孔不入，连过去鲜有人问津的物业管理都成了香饽饽，除了房企自有物管之外更有传统物业管理公司的加盟，整个物业管理行业正在接受新科技浪潮的冲击和洗礼，业内公司纷纷探索物业服务的新发展模式。
云服务、微社区、微信公众平台、APP等，这些本来看似遥远的词汇在物业管理行也落地开花了。这个之前一直让人觉得事务琐碎、利润有限的“烫手山芋”，慢工细活才能赢口碑的领域，如今等到了社区O2O的兴起，是不是等到了春天？在房企“土豪”面前，他们有没有四两拨千斤的能力？是否真是十年磨一剑，只等出鞘。
传统物管，十年一剑
在“跑赢最后一公里”成为地产界越来越流行的口号之际，互联网的加入无疑给了这个传统行业新的动力，各种社区服务都成为可以瞄准的切入口，这其中就有人盯住了物业管理。对于地产商来说，“互联网＋”的加号之后如果是物业管理，从赢利的角度看，通过打造社区O2O，让传统的地产商由只能靠房屋销售赚一次钱，变成能连续赚70年钱，这会推进整个行业的生态进化，质的改变也或可期。如此大的商机让许多房企跃跃欲试。
大型房企如万科、中海、保利等将物业管理当作重点发展的新板块，结合互联网，并有分拆上市的计划。从2008年就完成独立变革的万科物业在2015年实现净利润2.99亿元，如今万科物业也放出大招，应用移动互联网技术架构起来“睿服务”FIT模型，对全国万科物业覆盖的社区的住户“接收问题，解决用问题”。万科物业管理部的副总裁朱保全说他一直在等风来，如今看来风是来了。
如果说房企自营物业管理与互联网结合是土豪戏水，那么原本就利润有限的传统第三方物业管理公司就是拿生命来实现互联网转型了。
众所周知，传统的物业管理的盈利主要依靠物管费用的收支差额来实现。传统物管的经营方式以及作为劳动密集型行业的特殊性，也决定了其利润正在逐年下滑，每年国家最低工资的上调带动整个人力成本的上调，而人力成本往往占据了传统物管的支出大头，支出遇到瓶颈，收入已及天花板，两者之间的差额正在越变越小。既没有大型房企雄厚的资金来支撑，行业本身也缺乏足够的高精尖的技术人才，他们进入社区O2O除了解决互联网技术问题也需身怀“奇招”。
相对于地产开发商，物业管理公司本身就占有地利和人和，住户不会天天研究房地产公司哪家强，却对近在咫尺的物业具有亲切感和信任度，其产品或服务更容易被住户接受。而物业公司又掌握小区里各方面的数据，是发展社区O2O的重要一手资源。
朱保全说：“物业管理是一个劳动的企业，所以物业公司一定利用好它原有的去管理，尤其是没有上过大学的人，去跟今天最时髦的互联网结合，这才是我们未来发展的方向。”前景堪喜，痛点也明显，互联网的进入势必要让一个简单粗放的工作方式变得精细高效起来，其中的磨合和润滑想必是传统物管需要考虑和解决的。
互联网思维的换脑之痛
在过去几年，已有许多大型的物管公司都纷纷触网，即使没有也都正在着手触网的路上。问题在于物业管理和互联网的结合点在哪里，谁来操作？传统物管并不具备完全互联网思维的人员，作为劳动密集型行业的特殊性，嫁接互联网的阵痛不言而喻。
物业管理与互联网的结合有两种：物管公司引入互联网，互联网公司进军物管，但后者失败的多。互联网公司企图直接突破传统物管这道“地理围栏”直接进入小区，往往要遭遇物管有形和无形的围墙堵截，有形的围墙是指社区的物理围墙，无形的围墙则是客户资源及到达客户的服务链接，这些都会抬高互联网电商到达客户的成本，有形的或可逾越，无形的就不是一朝一夕的沉淀了。
在互联网的思维下，传统物管公司将成为互联网思维的载体，却并不是孕育利润和互联网人员的母体。引进一批具备互联网思维的人加入到物管的队伍中，在了解了物业管理的运作之后，再结合互联网思维来推动物业管理的发展不失为一种方式。脱胎于广州中奥物业管理有限公司的中奥到家目前引进了一支内部创业团队——以原阿里核心成员为该团队的主要成员，中奥为其提供了客户资源和资金以及宽松的创业环境，让他们完全自主地去开发社区O2O的产品。
中奥到家执行董事，副总裁梁兵坦言，在此之前，中奥有过试错的经验，曾亲自主导过一款社区app平台的开发，首先是把线下服务线上化来提高客户体验的满意度，再来推动商品的销售为企业创造更多的价值，这一逻辑站在物管人的角度顺理成章，但站在互联网的角度则是不合格的。互联网更多地关注的是客户的需求，而不是考虑平台自己可以做什么，企业可以做什么。企业从自身能力的角度来做事，结果就是开发出的产品客户并不满意和喜欢。由此可见角色的转换，思维模式的转变，主客体之间的转换恰恰是互联网联姻物管是否可以走得远的核心关口。
风来了，传统物业管理如何飞
社区O2O，2是一个连接的概念，这个连接如何来做是传统物管各显神通的关键点。
以中奥到家为例，其长期经营的管家为核心的“管家模式”在“2”上起到了相当大的作用也是其进军互联网的王牌。梁兵介绍说，目前中奥到家的APP有面相客户端也有管家端，同时还有一个PDA掌上核查系统，管家可以同时运用两个系统来进行管理服务。比如保修，户主通过APP向管家提出保修，管家接受要求，通过PDA系统进行人员调度和及时跟踪修复情况以及取得客户的反馈，再对维修人员进行评价。在维修、家政等服务项目中，中奥在开发系统时统筹了自有资源和社会资源，结合现下流行的抢单模式和与之同生的评价体系，通过其背后自然的优胜劣汰的规律，现在资源短缺的情况基本克服，也形成服务者本身良性竞争的局面。
一方面其原有的服务可以给业主良好的体验，同时客户的需求通过管家的连接也会得到反馈，用户需求的提出和采集通过管家来完成，而这些需求满足则是通过物业公司和管家组织的社会资源来共同完成的。物业公司收集的劳动资源以及商品，管家可以通过调用来传递分配，客户体验过后可以通过评价系统或者管家系统返回整个O2O的循环中，以此来完成和促进社区O2O线上线下的闭环及其自身的良性循环。梁兵表示，中奥到家经营多年，其自有的物业务工人员以及管家成本在社区O2O的推进中将不重复计算，相比高额的工资，现在只需要支付少量佣金用以员工对于新任务完成的激励和奖赏。管家模式极大地简化了中奥到家在实现社区O2O时的运作流程，用户体验的反馈和评价也成为对管家本身的考核标准，这样的闭环有效地调动了管家的积极型，成为一个自然的促进机制。
中奥到家用互联网来提高物业内部的管理水平，提高效率，降低成本。不仅如此，在部署社区内物业管理O2O平台的同时，还接入一些增值服务，从日常消费商品、生鲜水果等配送，到干洗服务、维修、家政等服务，都可以借助O2O平台接入第三方的服务，并通过物业推送给业主，实现收入多元化。
另一知名物业公司长城物业服务近500个物业项目，覆盖全国27个省，在其专业服务领域内，成立了配套的物业咨询、楼宇科技、电梯工程、停车场建设管理公司。从社区O2O的发展角度看，长城物业完成了物业服务生态圈的构建。
同时，长城物业在这几年时间里不遗余力地搭建着社区商务生态圈。长城物业集团在房产经纪方面成立了尚邻不动产；在养老服务方面，成立了家应居家养老服务公司专注于居家养老业务，并与美国著名养老机构HomeInsteadSeniorCare形成战略合作关系，专注于社区养老业务；在家政服务方面，成立了惠尔达家政公司。此外，还成立了砺工坊在线教育公司，专注于为社区服务提供商提供在线教育。这些社区商务领域的业态落地，使得长城物业完成了物业生态圈与社区商务生态圈的完美融合，形成了一个完整的社区O2O生态。
为了更好地实现社区O2O战略，长城物业开发了“一应云”智慧平台，该平台的基础是线下传统物业管理迁徙到线上运行功能，以提高顾客满意度和物业管理效率。
目前这个平台汇集了物业企业60余家，涉及物业项目达1470个，影响1200近万人口。进入2015年，长城物业、佳兆业物业、绿地物业、云南实力物业等一批物业企业，共同发起创立“一应云联盟”，希望通过互联网技术，整合社区资源，以跨界协作的模式构建社区生态圈，规模效应在这个例子中尤为突出。
可见，传统物业公司进军互联网，做社区O2O，线上考验的是思维模式的转变；线下考量的则是真枪实弹的服务，而这恰恰是传统物业最大的优势，也是真正决胜未来的因素，线上做得再精彩不过是门面，“引人入胜”重点还在那个“胜”——线下的服务。先入性和接地气是传统物业管理公司积累的羽翼，多年的经营打磨出了丰满和精致，如今社区O2O这阵风吹来，他们更有能力高飞。