与工业化时代相比，我们已经处于发生了根本性改变的数字化时代。“拿着旧地图，找不到新大陆。”时代在巨变，我们的认知也要随之改变。
数字化时代带来了许多激动人心的机会，如何把握更迭的底层逻辑、迎接全新的挑战、抓住稍纵即逝的机会？让我们一起来看看长江商学院廖建文教授、北京大学国家发展研究院陈春花教授的分析。
在工业时代，企业所在的行业是决定其大致利润水平的重要因素。波特五力模型解释的就是哪些因素决定了行业的平均利润率水平。五力模型的有效性在实践中被不断证明，成为企业家和管理者理解、选择行业的经典指引。
进入数字化时代之后，技术使得要素之间的连接性增强，条线分明的行业边界趋于模糊，企业的跨界活动也越来越普遍。
世界上一些最有价值和最重要的公司，包括亚马逊、苹果、谷歌等，都在将触角伸向不同的业务领域，以至于你很难分辨它们身处哪个行业，只好用“科技公司”或“互联网公司”来一以概之——因为“科技”和“互联网”的表述本身就是跨界的。
跨界成为潮流，既带来机会又出现挑战。企业面临的挑战首先是思维层面的：
当审视企业自身时，是否会沿用行业的逻辑来描述它的业务？
当扫描竞争对手时，是否会把视野限制在行业范围内？
当寻找增长机会时，是否主要考虑行业上下游的整合和一体化……
“拿着旧地图，找不到新大陆”，如果紧抱行业的逻辑而自限一隅，很可能会错失数字化时代生态空间的风景。
时代在变，不要让行业限制了你的想象力。
01超越行业
在一张平整的纸上，从一个点走到另一个点最短的距离是两点间的线段，这是在该平面上的极限。但是如果进入三维空间，通过折叠这张纸，可以使两个点的距离变为零。
一旦跳出平面的限制，就会让人豁然开朗。
在商业进化的历史上，驱动增长的根本动力是技术创新，其中最重要的创新是所谓的“通用技术”或“元技术”，它们可以开启一个全新的时代。在这些技术之后，大量的“补充性创新”才会不断涌现，进一步丰富和迭代那个商业时代的内涵。
比如第一次和第二次工业革命中出现的蒸汽机、电力和内燃机就是“通用技术”。这些技术的出现使得原来分散、不成体系的生产力在“规模效应”的磁力下迅速聚集在一起。
在补充性创新（如汽车、卡车、链锯、剪草机、大型零售商、购物中心、交叉配货仓库、新供应链等）涌现出来后，行业的线条轮廓变得清晰起来。就像原本的散点被连接起来后，成为一条条横平竖直的线条（行业）。
而方兴未艾的数字化技术是下一个“通用技术”。数字化的大潮冲破了行业与行业之间的藩篱，以一种前所未有的方式连接起不同的要素——不是在纸面上做连接，而是直接做折叠——从而打开更高阶的生态空间。
如果说蒸汽机、电力和内燃机主要是通过“规模效应”定义之前的商业时代，那么数字化技术则是在硬件、数据、算法等基础上实现了一系列“联动效应”，使得生态空间的升维成为可能。
1. 联动效应首先体现在场景的联通上
在地理位置定位、消息推送、二维码、人脸识别等数字化技术的辅助下，原本互相割裂的场景可以通过各种手段（如：同一位置、同一用户、同一需求）连接起来。
例如，线下体检、体检报告APP推送、线上问诊与用药建议、社区店取药、效果跟踪等一系列环节可以无缝串联，形成完整的闭环。
这就将原本分散在体检、药店、保健品、线上论坛、健康监测硬件等领域的资源按照消费者需求的逻辑重新组织在一起。
对消费者来说，提升了服务的便捷性和完整性；对于行业来说，则是重新定义了上下游的关系，创造了新的价值主张的空间。
2. 联动效应同时也体现在数据的贯通上
基于云、大数据、AI算法等技术的发展，相同或不同场景的数据可以被叠加起来，通过对其分析产生的洞见可能会有助于优化其他行业的活动。这是不同“行业”能够联动，从而向“生态空间”升维的另一个重要因素。
例如，无数辆出租车的行驶数据叠加起来后，可以对城市的交通路况一览无余，优化导航产品的开发；
还可以对商圈、住宅区的人流量进行判断，协助零售商更有效地进行选址开店决策；
甚至可以帮助房地产开发商对不同地段的地产项目进行更有针对性的规划……
通过底层数据的分享和应用，看似毫无关系的行业产生了共振。
3. 联动效应还体现在价值的互通上
由于很多数字化服务的边际成本接近于零，通过将不同场景下的用户关系和数字资产进行融合，就能够在可控的成本下打造出一个具有巨大磁场的价值体系。
例如，亚马逊通过Prime会员体系，连接起了一系列业务：电商、流媒体服务、电子书、物流、AWS、智能硬件等。
Prime提供的产品、服务越丰富，用户越愿意续费，继续成为亚马逊会员，并且购买更多的东西。
对于用户来说，每增加一个新场景的权益，就会提升系统内其他场景权益的边际收益，这样不同场景间就形成了联动，用户的黏性也随之增加。
数字化技术创造了场景的联通性、数据的贯通性，以及价值的互通性。这些因素构成了一股新的力量，让原本井井有条的行业区隔变得躁动不安，行业边界开始分崩离析。我们需要一套新的、理解外部环境的逻辑框架。
02生态空间的领域、时域与位域
如果行业的边界不再，那么新的逻辑是什么？我们提出了“域”的概念，即领域（宽度，reach）、位域（深度，richness）和时域（长度，rejuvenation），从这三个维度重新定义企业所在的生态空间。
换言之，在数字化时代，我们要用三维的“空间概念”来替代传统的产业链式的“线性概念”。
1. 领域：生态空间的宽度
“领域”代表了企业所涉足的业务范围，它可能是最接近传统“行业”概念的一个维度。
在生态空间内，对领域的权衡体现在：在“专注”和“开放”之间找到平衡点——既明确定义和聚焦主航道业务，又积极探索外延的辅航道。
这有点像企业总是会在主营业务之外寻找多元化扩张的机会，持续拓展业务版图和市场影响力。
但是“领域”并不局限于“行业”的扩张逻辑。基于“行业”逻辑的扩张主要表现为横向整合和垂直整合。
横向整合指的是：公司不断打造新的产品和品牌，扩大产品组合，生产大众渴望的新产品。例如，可口可乐在经典可乐的基础上推出包括健怡可乐、依云、茶饮料、维他命水等多种产品组合，持续巩固其头号软饮料公司的地位。
垂直整合则是指向产业链上下游的渗透，通过对供应链和渠道的严格控制来挤压成本和提升利润。例如，零售商沃尔玛通过Retail Link提升对供应商的掌控力，推出Great Value惠宜等自有品牌提高利润率，就是典型的垂直整合。
相对于大爆炸式并购或直接进入热门行业的“非相关多元化”，横向整合与垂直整合由于具有规模经济、范围经济等优势，业务之间可以相互借力，有助于巩固企业在行业中的地位或资源能力禀赋，所以通常被认为是行业扩张的主要逻辑。
无论是横向整合还是垂直整合，都遵循横平竖直的线性思维，仿佛对弈者严格地按照棋盘上的线格进行布局、预判和对抗。
但是生态空间内的“领域”则跳脱了线性的限制。
棋盘的比喻不再适用，公司完全可以跳出行业的框架，借助数字化带来的场景联通性、数据贯通性和价值互通性来发展新的业务。只要在数字化逻辑下能够形成“联动效应”，跨界就能够成立。这也是今天我们看到不断涌现出来的“生态型公司”的战略基础。
拓展生态空间的宽度，最重要的是专注于主航道，聚焦主业，平衡好“专注”与“开放”的关系：在专注主航道的同时，借助联动效应开拓新的领域，实现底层能力的更新，而这又为进入新的领域打好基础，形成良性循环。
2. 位域：生态空间的深度
“位域”是指企业实现数字化的深度。
拓展生态空间内的深度，主要是要找到“实”与“虚”的结合点——组合“实”（实体）与“虚”（数字）的要素，深度重构价值空间。
这里的虚实结合，不仅仅是通过数字化技术的应用提升运营效率，增强体验的互动性，还涉及到商业模式底层逻辑的更新。
互联网刚出现时产生的大量的网站，是在虚拟空间里“从无到有”地创造新的平台，很多是实体商业模式在数字空间的“映射”。
例如，纸媒的映射是门户网站，线下零售的映射是电商平台，广播电视的映射是内容平台……这仅仅是第一步：数字和实体的关系就像是在两个平行世界中，各行其是、互不相干（只是形成相互竞争、替代的关系）。
而生态空间的深度是体现在实体要素与数字要素的结合（而不是分离）上的。在数字化技术的帮助下，生产要素的颗粒度可以变得非常精细，同时各个要素组合、匹配、协作的关系变得越来越准确。
例如，出行行业中优步（Uber）、滴滴等APP的出现解决了对乘客、司机、出发地、目的地等信息实时数据化和大规模动态匹配的问题。
通过地理定位、出行平台、派单算法等技术的注入，海量的位置、需求、供给等信息可以相互匹配，实现动态网络协同，既减少了乘客等待的时间，又缩短了司机空车行驶的距离，将出行效率提升到更高的水平。
再比如，在零售行业，今天对消费者的研究可以精细到个人，清晰地刻画出每个人的行为、性格、偏好等；对商品的理解也从“一批货”到“单个库存量单位（SKU）”的颗粒度，如单个SKU被浏览了多少次、被哪些人浏览、库存和销量的波动趋势等；
场景也可以渗透到生活中的任何一个时间和地点：线上、线下、智能汽车、智能硬件、二维码等，通过算法做人、货、场的匹配，使得零售成为无时不有、无处不在的个性化体验。
挖掘生态空间的深度，不是简单地用数字化做叠加或置换，而是深入到核心的生产要素中去，让“虚”与“实”产生化学反应。最终，生产要素的精细化和运营流程的准配化实现得越彻底，生态空间的深度就挖掘得越充分。
3. 时域：生态空间的长度
“时域”描述的是企业所能够跨越的非连续性变化的时间长度。
延伸生态空间的长度，是要在“连续性”与“非连续性”之间进行平衡——既在当下活得好，又着眼于未来活得久，从而跨越多个世代。
这里的世代不仅仅是技术世代、顾客世代，更是由数字化技术带来的日益缩短的商业模式世代。
人们常常会谈及“下一代技术”，比如计算机行业的巨型机、大中型机、小型机、微型机等发展的背后由不同的技术作为支撑。要穿越多个技术世代而仍屹立不倒、走在行业前列（比如IBM）是非常不容易的。
把握和满足“下一代顾客”的需求也是延长企业生命的重要条件。在美国有X世代、Y世代等，在国内则有80后、90后等的划分，说明不同世代顾客的特点、需求、偏好是差异化的。
相应的，品牌要通过各种手段适应和服务好一代代顾客的需要。
“百年老店”LV在今天放下身段，积极尝试数字化营销、社交媒体广告等，是在适应迎合新一代消费者的习惯；而前不久宣布破产保护的美国西尔斯百货则一直没有成功地改变其服务于中老年客户的定位，失去了年轻人客群。
相对于“下一代技术”和“下一代顾客”，今天带给企业更棘手挑战的是“下一代商业模式”。
单纯的技术和顾客变化还可以通过研发投入、品牌定位等单一手段来应对，而由数字化技术应用带来的商业模式变化则往往涵盖了技术、客户、渠道、成本结构、组织流程等多方面的因素，要求企业做全方位的转型，甚至放弃已有的优势。
例如，柯达没能把握住数码的浪潮，不是因为技术劣势（恰恰相反，柯达正是数码技术的发明者），而是因为转向数码后，已有胶卷业务积累的渠道等优势将荡然无存。
可以预见的是：在数字化技术的加速迭代下，未来商业模式更迭的速率会越来越快。过去，企业面临一次大的非续性模式变化可能要间隔几十年；今后这个时间会缩短到10年、5年、3年、1年……非连续变化成为常态，给企业提出持续性的挑战。
延伸生态空间的长度，靠的不是投入资源、加强某个环节的力量，而是要有洞见——预判并做出选择，以及有勇气——敢于“自废武功”，在恰当的时机惊险地一跳，越过非连续变化的间断点。