接触物业服务行业有一段时间，也对整个行业的概况和各家公司有了大致了解。但研究却是一项永无止境的活，研究越多感受越深，尤其是看到一位前辈写的随笔后顿时有了写点东西的想法。

先整理下物业服务行业的投资逻辑：

（1）弱周期性+永续增长性强+市场高度分散+封闭社区范围=长尾效应的投资价值

（2）高ROE+资本开支低+内生造血能力强=扩张容易，现金流良好

（3）物业费提升困难+人力成本抬升+无规模效应=盈利能力承压

（4）规模+品牌+市场化竞争能力+企业文化=可持续性的竞争优势

当我总结出这4点后，便开始将注意力集中到未来规模的增长和持续性问题。很显然，当前最具有优势的无疑是上周才分拆上市成功的碧桂园服务，储备多转化快，还有碧桂园这个销售第一的房企支撑，资本市场也给予了其最高的估值，看似一切都很完美。

但就商业本质来说，物业服务有着一个天然的缺陷，盈利能力和服务质量的平衡问题。

如果是一件商品，那么我们通常会根据市场供需情况来调整定价。但服务业并不是如此，因为每家公司提供的都是非标准化，且很难感受到其差异性。而物业服务更是其中的一个特殊的行业，因为其物业费的绝对价格接受指导，叠加中国人的生活习惯和政策因素才造成当下物业服务费的绝对低价（相比海外），同时普遍存在涨价困难的情况。对于一个相对固定的绝对低价，企业是根据其物业费做投入的调整，即靠收入端定成本端。这也是中国物业服务质量和环境不好的本质原因。

对于企业来说，一个收8元物业费和2元物业费的小区，他可以自行调整控制成本以达到想要的盈利状态，而物业服务最大成本便是构成基础服务的人员开支。当想要节约成本时，只需要减少人员，或者减少外包服务的次数等。这里就涉及到企业的盈利能力和服务质量的问题，对于一家物业公司来说，一个物业项目内部设定多少毛利率是最好的成为不同物业公司的战略点。

除去偏离物业本质的彩生活来看，剩下的几家上市物业公司，毛利率差异是非常大的。近期上市的雅生活服务、碧桂园服务，报材料的新城悦综合毛利率都有30%左右，而行业老大老二的万科和绿城只有18%，进一步看其人力成本+分包成本的占比，其余公司比绿城低8个百分点，甚至更多。所以也能明白为何业内绿城口碑比较好，想要更好的服务体验那就多投入，无论是对物业项目运营管理人员的增加，细节要求和与业主的互动性。

这令我想起了《富甲美国》中山姆沃尔顿讲的一件关于零售的事，沃尔玛并不是第一个进入折扣零售的企业（也不是第一个提出折扣零售的企业），但他却成为折扣零售里最大最强的企业，而这个核心只是在于他们的定价在成本端加了15%-25%，而其他公司仍然在享受着+45%的定价。但这仅仅限定于存在于规模效应的领域，而一旦与小的零售商相比，规模效应因素影响不大的情况下，小零售商仍然能够靠更高的定价打败其余对手，关键点在于与消费者的粘性。

回过头来看物业服务行业，中国物业公司具备天然的优势，因为中国的小区是封闭式的，物业公司最接近业主生活，可以了解其各项需求。然而这个行业内并不是所有物业公司都理解了其优势，所以才会出现彩生活这类偏离服务本质的公司。而物业公司最大的利器是为业主提供增值服务，目的是为了增加粘性和满意度，若提供的增值服务是影响粘性和满意度的，那无疑是个错误的方向。而最令人信服的一个例子便是来自于彩生活（或许这应该是彩生活该反省的地方），彩生活收购的开元国际在杭州一个大的物业项目上战胜万科物业获得物业项目（大约是55%与25%的投票差异），而原因是开元国际的物业服务团队为该小区服务了10年，这个粘性是其他任何一家物业公司都不具备的。

服务行业中，人与人的交往是产生粘性的核心点。但现实中却并不是每家公司都会重视，一切都是其企业文化决定的，而一家企业文化的构成最大因素便是创始人。中国不缺会赚钱的企业家，但缺乏有情怀的企业家。可以思考下，为何万达物业卖身彩生活，融创物业几乎排不上号，而绿城中国无法使规模上台阶但其物业口碑被人称赞。

进而思考近年来热火的无人零售，无人货架，无人货柜，究竟是在提高消费者的效率还是在降低与消费者的粘性自然能够明白了。在我看来，这只是一场资本盛宴的结果，缺乏底线式的追逐赚快钱是当下中国面临的最大顽疾。中国过去30年发展太快，以至于基础没有打牢，才会闹出各种怪诞现象，如伪共享的风靡、各种影视游戏的抄袭与侵权、崔永元炮轰影视圈等。

最后奉上稻盛和夫的一句话：成功和失败都是一种磨难。有人成功了，觉得自己了不得，态度变得令人讨厌，表示其人格堕落了；有人成功了，领悟到只凭自己无法有此成就，因而更加努力，也就进一步提升了自己的人性。而真正的胜利者，无论是成功或者失败，都会利用机会，磨炼出纯净美丽的心灵。

我想这话与贝索斯提及的“善良比聪明更重要”有相似之处，不敢奢求自身能多高尚，但尽可能的谦卑，拥有较高的道德品性是值得追求的。